Reik Hesselbarth, Geschäftsführer der Rohde & Schwarz Cybersecurity, durfte die Erfahrung machen, was die Beteiligung der eigenen Mitarbeitenden am unternehmensinternen Strategieprozess bewirkt hat und wie eine gemeinsame konkrete Strategieentwicklung und -ausgestaltung aussehen können. Unterstützung auf kommunikativer Ebene bekam er dabei von Jörg Müller, einem der Geschäftsführer bei Lots*. Beide erläutern im Interview, warum die Mitarbeiter*innenbeteiligung entscheidend zum Erfolg des Unterfangens beigetragen hat.
Herr Hesselbarth, Sie waren Initiator eines Veränderungsprozesses bei der ipoque GmbH. Wie kam es zu diesem Vorhaben?
Reik Hesselbarth: Hintergrund war die damalige Zusammenführung der ehemals eigenständigen ipoque GmbH mit dem international agierenden Elektronikkonzern Rohde & Schwarz. Für das ursprünglich inhabergeführte Startup aus Leipzig war das eine riesige Chance, sowohl im Inland den Markt noch besser zu durchdringen als auch den internationalen Markt zu erschließen. Umgekehrt heißt das aber auch, dass ich als Unternehmen auch eine Veränderung mitmachen muss, wenn ich u.a. eine Internationalisierung erfolgreich umsetzen möchte. Das betrifft nicht nur Fragen zu Umsatz oder neuer Technologie – wesentlich ist auch das Führungs- und Kulturverständnis im Unternehmen selbst.
Wie meinen Sie das konkret?
Reik Hesselbarth: Damals war Ipoque ein typisches Startup im Bereich Digitalisierung. Der Vorteil daran war die Innovationskraft, die viele junge Unternehmen aufweisen. Dabei waren sie jedoch sehr auf die Wünsche einzelner Kunden ausgerichtet. Um jedoch eine Skalierung und nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen war ein Umdenken nötig: Statt in Projekten zu denken, war die Entwicklung eines Produktansatz gefragt. Natürlich sind die Anliegen der Kunden immer noch sehr wichtig. Nur die Arbeitsprozesse mussten verschlankt und das Unternehmen strukturierter und anders handlungsfähiger machen. Das hat natürlich Auswirkungen auf alle Mitarbeitenden und ihre tägliche Arbeit. Und es ist wichtig, das adäquat zu vermitteln.
Jörg Müller: Hier wird der Zusammenhang von Strategie, Struktur und Kultur deutlich. Eine eindeutig strategische Entscheidung wie der Schritt zu einer Internationalisierung und Prozess-Operationalisierung zieht den Bedarf einer strukturellen und auch kulturellen Veränderung mit sich. Mehr noch, der Blick auf die Unternehmenskultur zeigt, dass diese den Prozess entscheidend fördern kann – wenn man es schafft, das Umfeld so zu gestalten, dass die Mehrheit der Mitarbeitenden die Strategie unterstützt; oder noch besser, indem die Mitarbeitenden zur treibenden Kraft werden.
Herr Müller, weshalb ist eine transparente und offene Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden so wichtig, wenn es um Veränderungsprozesse geht?
Jörg Müller: Veränderungen rufen oft Sorgen und Skepsis auf Seiten der Mitarbeitenden hervor. Sie fragen sich, was eigentlich gerade passiert und welche Auswirkungen das für sie haben wird. Und da ist Kommunikation das entscheidende Moment. Denn nur wenn die Geschäftsführung von Anfang an transparent und klar ausdrückt, was die Gründe und die Ziele für das Vorhaben sind, kann sie den Mitarbeitenden die Skepsis nehmen und Ängste vor Veränderung auffangen. Diese Information ist der erste Schritt, um Mitarbeitende einzubeziehen. Besser als eine einseitige Kommunikation ist jedoch einen echten Dialog im zweiten Schritt zu wagen. Und wenn die Geschäftsführung das richtig ernst nimmt, geht sie noch einen Schritt weiter und öffnet einen Raum, in dem Mitarbeitende und Führungskräfte gemeinsam die anstehenden Veränderungsprozesse und Strategien ausgestalten können. Die Strategie ist vorher also nicht schon festgelegt. Lediglich die Grundsatzziele sind definiert und die Rahmenbedingungen geschaffen, um dann in einem richtigen Beteiligungsprozess einen Weg zusammen zu finden.
In vielen Unternehmen ist es üblich, nur so viele Führungskräfte wie nötig an Veränderungsprozessen zu beteiligen. Sie haben etwa die Hälfte ihrer Mitarbeitenden einbezogen. Warum haben Sie das getan?
Reik Hesselbarth: Ein Lernprozess hat uns dahin gebracht. Anfangs war der Plan, den Veränderungsprozess in einem zweitägigen Workshop ausschließlich mit den Führungskräften zu beginnen. Doch nach nur einem halben Tag wurde uns klar, dass die Führungskräfte nur zögerlich auf das Vorhaben reagieren. Deshalb haben wir uns kurzer Hand entschlossen, einen neuen Weg zu beschreiten und den Strategieprozess offen zu gestalten: Da wir zuallererst die strategischen Grundpfeiler innerhalb der Geschäftsführung abgesteckt hatten, holten wir zwar erst einmal die Führungskräfte ins Boot, hatten aber schon beschlossen, die Mitarbeitenden ebenfalls mit einzubeziehen. Wir als Management haben dafür die Ziele vorab definiert und eine Art Strategie-Skizze vorbereitet. Die konkrete Umsetzung der Vision haben wir aber gemeinschaftlich mit unseren Mitarbeitenden erarbeitet. Und das war die richtige Entscheidung – die Führungskräfte schon im Voraus am Strategieprozess zu beteiligen. So konnten sie das Vorhaben vermitteln und das ist die Voraussetzung dafür gewesen, dass wir auch die Mitarbeitenden überzeugen konnten.
Herr Müller, Sie waren Begleiter und Moderator des Beteiligungsprozesses bei ipoque. Wie genau haben Sie die Beteiligung gestaltet?
Jörg Müller: Das Herzstück der Beteiligung war eine Workshopreihe. In sechs Phasen konnte die Belegschaft freiwillig teilnehmen – was etwa die Hälfte interessiert wahrgenommen hat. Im ersten Teil wurden die Ideen und Visionen gesponnen. Die Mitarbeitenden durften innerhalb der definierten Rahmenvorgaben brainstormen, was zur Umsetzung der Strategieziele beitragen könnte. Die Stärke dieses Formats war die Arbeit in interdisziplinären, nicht abteilungsbasierten Teams. Und dabei wurden erst einmal alle Vorschläge zusammengesammelt und erst im zweiten Schritt priorisiert. Am Ende wurden die Ergebnisse dann gemeinsam mit dem Management skaliert und bewertet: Was können wir kurzfristig erreichen, was auf lange Sicht umsetzen und – auch wichtig – was brauchen wir davon nicht? Das ist auch Teil eines guten Beteiligungsprozesses, aufzuzeigen, was nicht geht. Die zweite Beteiligungsphase war daher der Kommunikation der Entscheidungen gewidmet: Welche Ideen werden in welchem Zeitraum mit welchen Ressourcen wie genau umgesetzt? Und zu guter Letzt wurde noch die Strategieroadmap zur gemeinsamen Umsetzung gestaltet – mit klarer Benennung der Verantwortungen. Das ist entscheidend für einen gelingenden Beteiligungsprozess, denn so werden Verbindlichkeit und Kontrollmechanismen für alle geschaffen. Ein Changeprozess ist nur so gut wie die Strategie zu dessen Umsetzung.
Reik Hesselbarth: Besonders wichtig war uns das Thema Verantwortung. Wir als Unternehmen sind überzeugt, dass auch unsere Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen können und müssen – nach dem Motto: Make decisions and take resposibility. Und genau dieses Verantwortungsgefühl anzuregen war ein zentrales Ziel unseres Beteiligungsprozesses, welches wir durch die Workshopreihe umsetzen wollten. Und unsere Mitarbeitenden bewusst an bestimmten Prozessen zu beteiligen und ihnen die Gegenstände aufzuzeigen, zu denen sie Entscheidungen treffen können und auch müssen, war ebenso wichtig, wie ihnen die Grenzen der Beteiligung aufzuzeigen. Nur mit solch klar eingeführten Ziel und Rahmen war dieser Prozess möglich. Und dazu ist die professionelle Moderation ein wichtiger Bestandteil, um dafür zu sorgen, dass der feste Rahmen auch eingehalten wird.
Viele Unternehmen scheuen sich vor einem bottom-up-Ansatz bei strategischen Veränderungsprozessen, da sie ein erhöhtes Risiko in einer kollaborativ entwickelten Vorgehensweise sehen, weil diese nicht mit den Interessen der Geschäftsführung zusammenpasst. Wie sehen Sie das, Herr Müller?
Jörg Müller: Insbesondere inhabergeführte Unternehmen, die strukturell und entscheidungsmäßig immer um die Geschäftsführungsperson gekreist sein, erleben einen richtigen Kulturbruch, wenn ein Beteiligungsprozess begonnen wird. Hier sind Persönlichkeit und Prozesse von entscheidender Bedeutung. Ich persönlich bin davon überzeugt, dass Beteiligungsformate – sowohl unternehmensintern als auch öffentlich – einen Veränderungsprozess wirksam unterstützen können. Wenn ich zehn verschiedene Menschen etwas frage, bekomme ich natürlich zehn verschiedene Antworten. Doch in jeder Antwort steckt ein Körnchen Wahrheit, denn jeder Mensch ist Experte in seinem Bereich. Und wenn dann alle Antworten sortiert werden und einander ergänzen, kann das ein echter Mehrwert für den Veränderungsprozess und damit für das Unternehmen sein. Das richtige Format ist da entscheidend.
Herr Hesselbarth, woran haben Sie festgemacht, dass die erfolgreich waren mit der Beteiligung?
Reik Hesselbarth: Über das primäre Ziel, den Umsatz zu steigern, hatten wir uns auch als softe Ziele für den Veränderungsprozess gesteckt: Wir wollten zum Beispiel mehr Verständnis für die Strategie selbst, wollten unsere Belegschaft aktivieren und die Mitarbeitenden mehr an das Unternehmen binden. Als Messinstrument haben wir im Sommer des letzten Jahres eine Mitarbeiterbefragung zu diesen Themen durchgeführt. Und siehe da – im Gegensatz zur vorangegangenen Befragung konnten wir deutliche Zugewinne in allen fokussierten Bereichen verzeichnen. Und die Mitarbeiterfluktuation hat sich gemindert. Das war ein unabhängiger Beweis für den Erfolg, den wir schon so spüren konnten.
Vielen Dank für das ausführliche Gespräch!
ZUR PERSON
Reik Hesselbarth verfügt über langjährige Erfahrungen im Management und in der Unternehmensführung innerhalb der IT-Branche. Er war vor allem in den Bereichen Corporate Finance, Organisationsentwicklung sowie Human Ressources tätig. Darüber hinaus arbeitete Reik Hesselbarth langjährig auch in leitenden Positionen innerhalb der S-Finanzgruppe sowie im Beteiligungsgeschäft. Von 2016 bis 2019 war er Geschäftsführer der R&S Cybersecurity ipoque GmbH.
Jörg Müller ist Geschäftsführer von Lots*, systemischer Moderator und strategischer Kommunikator. Seit langem begleitet er Beteiligungsformate - vor Ort und digital. Ob digitale Bürgersprechstunde oder Zukunftswerkstatt: Jörg ist überzeugt, dass sich fast alle Themen mit einer guten Konzeption und Klarheit in der Themenstellung bearbeiten lassen. Der Erfolg hängt dabei immer von der Einbindung und positiven Motivation der Mitarbeitenden ab.